股票交易大本营的编辑向您介绍过渡时期该策略的致命错误：
过渡时期的公司通常在其原始领域中取得了一定的成果，并且往往具有内部 自我检查中的偏差618外汇网。 该战略是基于自我认可的优势制定的，但有一点被忽略了—真正实现战略目标的优势应基于公司的能力，使其具备比竞争对手更好的能力，与众不同的公司以及是否选择了 不同的资源分配方式
文|范兴东
2011自2011年以来，受全球经济发展放缓，国外市场需求下降以及管理成本上升的影响，越来越多的公司 已经陷入“内忧外患”的困境，不得不开始转型。 但是，当一家公司决定转向新的发展目标和模式时，它不仅具有战略选择的风险，而且还面临着与原始业务，组织形式和企业文化的冲突。 因此，转型是一项挑战。 工程。 由于对行业和竞争对手的分析不足，公司会受到有限和错误数据的误导，或者受到自身文化和管理流程的限制，或者受到股东的压力，要求其在该阶段寻求利润，从而导致在此期间进行战略选择和战略执行 过渡期在进行战略控制时，经常会出现一些错误，其中很多甚至是致命的。
corporate公司愿景缺失或不清楚
公司需要考虑三个问题：什么是公司？ 会是什么？ 应该是什么 这共同体现了公司的愿景，在公司高层管理人员心目中的地位和信念以及对公司未来的愿景。 它们是制定和评估公司战略的基础。
清晰的公司愿景可以帮助公司指导，聚集和激发大多数成员的行动。 在1990年代，随着商业环境的变化，公司愿景对战略管理的重要性进一步提高，所谓愿景管理通过愿景的发展将个人价值观和组织目标结合起来，以 愿景，并实施愿景三部曲，以组建团队，促进组织的成功并最大程度地发挥组织的力量。 愿景管理更加注重强调雄心勃勃的长期目标的核心价值，使命和组织水平，以刺激公司转型和长期发展，并更加关注该战略的未来方向和长期效果。
建立和实施有效的企业愿景是成功的关键。 在企业转型过程中，没有眼光的战略选择将无法避免员工之间无休止的纷争，不仅浪费时间，而且严重破坏了士气。 如果未对愿景进行适应性调整或组织未充分沟通，则必须使员工确信，转型很可能会成功。 否则，即使您对现状不满意，您也可能不愿意参与转型。 如果您补充说企业高管不想与棘手的人和事物打交道，那么他们与他们的言行不一致。
继续高估自己的优势
在战略制定过程中要决定的主要问题是：公司将进入哪个新行业？ 放弃什么样的行业？ 如何分配资源？ 是否扩大市场范围？ 是否合并或成立合资公司？ 如何防止敌意收购？ 没有业务无限策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
转型期企业，往往在原有的领域中取得过一定成绩，在自审时经常出现内视偏差，喜欢以自认为的强项为基础来形成战略，而忽视了一点——真正符合战略目标的优势应基于企业能比竞争对手做得好的地方，在于公司哪里与众不同，是否选择了不同的资源配置方式。许多管理者在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。
错配短期战术与长期战略
处理好长期战略与短期战略的利益平衡，对企业的发展至关重要。 迫于股东追求阶段利润或者企业最高管理者急功近利，往往会导致企业的战略短视，过于关注短期的得失。短期的战略称为阶段内的经营目标更为合适，但短期的经营目标必须迎合长期的战略目标，要站在一定的高度，符合企业的战略发展方向。这样，企业不论是换届、换人，都能保证目标的延续性。例如很多家电生产企业，战略上希望转型，从生产加工型企业，转变为技术研发型，能成为行业最新技术的领导者，在技术研发、产品质量上均制定了相应的长期战略。然而，为赢得短期内市场占有率的最大化，追求相对的优势，它们又不惜采取价格战的方式，无法顾及研发、产品质量等与长期战略休戚相关的环节，导致企业短期战术与长期战略不匹配。
只有战略愿景没有阶段目标也不行。企业转型通常需要很长时间，对大多数人而言，如果看不出未来半年或一年内能有足堪为小里程碑的收获，往往就会放弃甚至会成为反对者。很多转型失败的案例，一般都没有规划变革系统，没有目标，也无实质激励，变革的幻想自如空中楼阁般破灭。
错误定义企业核心能力
企业核心能力不是单一技术或工艺装备，而是由多项构成的，它包括技术性核心能力、组织策略性核心能力、思想指导性核心能力等，是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使企业某一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力不限于一时一事的成功，而是基于较长时间面对各种变化的适应能力。从战略角度认识企业核心能力，可以促进企业科学全面建设可持续发展体系和体制。
企业进行转型时，在战略制定过程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就会将企业的战略方向引向歧途，甚至很可能会将长期经营下来形成的核心能力推翻，转而重新去定义。例如业务范围限于核心城市的快递企业，生存下来一定程度上是因为业务开展时间长，在一些客户中拥有安全、迅速的口碑，如果企业没能看到自身核心能力，迫于竞争压力转型为提供物流型企业，开始建设仓库、收购长途货运企业，那将极具风险。类似地，当公司业务范围仅包括全国范围或者邻近国家时，从全球角度来定义核心能力也很危险。
战略执行驱动力不足
强有力的执行力能保证贯彻战略意图，完成预定目标，把企业战略和规划转化成为效益、成果。转型期企业如果缺少有力的变革领导团队，战略实施与控制缺乏力度，就会导致战略规划形同虚设。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事犹豫不决的领导团队，也无法有力推动转型期企业的变革。
甚至还有些企业“一朝天子一朝令”，让执行者无所适从。在一个企业中，影响战略的最重要因素就是领导层的不稳定，因为不同的人上台可能有不同的目标。企业转型期往往是摸索前进，如果企业的发展方向和目标始终是变化的，更容易出现问题。
为转而转，没有战略
很多管理者认为他们制定了战略，而事实上并没有，至少没有一个严格的、满足经济意义和基础定义的战略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投机者搞机会主义，在短时间内获得了巨大的利益，养成急功近利、无视规则的不良习惯，他们认为成功靠的是投机和运气，而不能站在战略的角度来看待企业的发展。这是我国近年来不断出现流星类企业的原因。
有了好的战略，事半功倍；没有好的战略，埋头苦干的结果是事倍功半。企业管理者从良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号阶段，使得企业的运营始终缺乏一个明确的目标。
